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by gori1968
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カテゴリ:トヨタウェイ( 9 )

前を向く

人間も企業も前を向けなくなったときが終わりである。

豊田英二
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by gori1968 | 2010-02-13 14:51 | トヨタウェイ

「何故」を考える

問題を考えるときに一番重要なのは、柔軟な頭を持つこと。

常識や規則にとらわれていると、その枠内の考え以上のものは生まれない。
当たり前にやっていることでも、必ずそれをやっている「理由」がある。
その「理由」が本当に正しいことなのか?
「何故」それをやっているのか?

それを考えることが問題解決では一番重要なことである。

自分はこれを「原点に帰る」と表現している。
全ての問題を原点に帰って考えることで、新しい発想が生まれる。

知らず知らずのうちに「常識」にとらわれていないか?
「当たり前」という固定観念に縛られていないか?

常に自身に問いかけ、「何故」を繰り返し考えることで、発想力は格段に豊かになる。
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by gori1968 | 2010-02-11 22:36 | トヨタウェイ

批判家

悪い上司の中で良くあるのは、部下からの提案や議論に対して、思いつきで発言することだ。

部下「××を××するためには××したらいいと思います。」
上司「それは無理だよ。以前からやっているから。絶対××のほうがいい(思いつき)」
部下「じゃあどうしたらいいのですか。」
上司「それを考えるのが君の役割だろう」

完全に思いつきと責任転嫁をしている悪い例。

部下に仕事をやらせるということは、部下に権限委譲をしているということだ。
であれば、一番その問題について考えているのは、部下なはず。
そして、その部下を認めてやらせているのは、その上司だ。

部下に仕事を与えるということは、権限委譲とともに「信じる」ということだ。
これを信じられていないから、先ほどのような議論になる。

もちろん上司目線で軌道修正は必要だ。
だけれど、信じて権限委譲をしているのであれば、部下がやっていることは信じるべき。

そして、実は大事なのは上司は部下以上にその権限委譲した問題について考えるべきなのだ。
いい上司は、権限委譲したものを部下を上回るくらい知っていることが大事だと思う。

それができなければ、ただの批判家になってしまう。

部下に対して時には厳しいこともいうべきなのが上司だが、厳しいだけではダメ。
厳しいだけの上司は、部下のやっていることを受け入れる余裕がないから怒るのだ。
権限委譲していることに対してミスをしたりすると、それをカバーできるだけの裁量があれば、怒るだけではなくカバーできると思う。

昔の自分もそうだった。
余裕がなく、器が小さいが故に部下のミスに対して怒る。
上司はそれだけの器を持てるように努力すべきなのだと思う。

部下に指示をしたときには、上司も同じ指示を受けたものと考えて知恵を絞る。
そうすれば部下からの意見や相談に対して、思いつきではないきちんとした対案を示すことができる。
だから的確なアドバイスもでき、部下から信頼されるのだ。
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by gori1968 | 2010-02-11 22:26 | トヨタウェイ

変化すること

ものごとは、決めたとおりになかなか動かない。だが、世の中には、決めたとおりに動かしてはいけないことがわかっても、なお動かそうとする無茶な人がいる。「計画通りにやるのがよい」「計画変更は恥ずかしい」と言うのだ。

先が完全に読みきれない以上、状況が変わればやり方も変えていくのが当然。
変化に対応できるように現場の体質を作り上げていくこと、自分自身の頭脳を柔軟に保つことこそ大切ではなかろうか。

大野耐一
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by gori1968 | 2010-02-11 21:28 | トヨタウェイ

現状に満足しない

トヨタでは、よく「乾いた雑巾を絞る」という言葉を言われる。
濡れ雑巾を絞るのは当たり前だが、乾いた雑巾は普通の人間は”もう絞れない”と思う。

トヨタ流に言うと、「まだまだやるべきことはあるんじゃないか?できるんじゃないか?」ということ。

現状に満足せず、次を考える。
大概の人間は、一定のレベルまでできると「ああ良かった」と満足してしまう。
それでは、次の成長がなくなり、今は良くても必ずあとで後悔する。
時代はいつも、どんな時も(この不況で停滞していると思われるときも)流れて、そして向上している。
その時代のスピードに知らないうちに付いていけなくなっているのだ。

「もっとできるかも知れない」と知恵を絞り、悩むこと。
これが徹底できることが、伸びていく秘訣だと思う。
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by gori1968 | 2010-02-11 14:15 | トヨタウェイ

リコール

トヨタリコール問題で思いっきり逆風にさらされている。

これは、何故だろう?

全て、原点を見失っていたこと。
そして、油断し、今の自分達にあぐらをかいていたことだと思う。

トヨタウェイの原点。
KAIZENであれ、モノづくりであれ、顧客第一主義であれ、ヒトづくりであれ。
今回の件は、すべて原点を忘れていたということではないのか?

世界的にも、信頼は失墜。
大きな批判を浴びている。

もしかしたら、赤字を出したときよりも信頼の失墜という意味では大きな打撃だ。
この信用回復は並大抵のものではない。

今こそ、トヨタの真価が問われていると思う。
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by gori1968 | 2010-02-08 00:57 | トヨタウェイ

人づくりに「命令」はない

「相手が言うことを聞いてくれない」
そんな上司は山ほどいる。

「権限さえあればなんとかなるのに」

これでは、人は育たない。

仕事は権限や権力でやるものではない。
仕事は、現場の人たちに対する粘り強い理解と説得で進む。

これが、トヨタ流の人の育て方。

指摘するのは、まず現場を熟知し、信頼関係を築いたあとなのだ。

「自分が正しいと思うなら、相手を説得できるはずだ」


トヨタ流は、どうすれば現場の人たちに理解をしてもらえるか。
まずは、「人づくり」に腐心する。


「人が自分の言うことを聞いてくれない」
「提案が通らない」

こんなときは、周囲があなたの能力を認めていないと考えるべき。

「この人だったらいい仕事ができる」
「一緒にやりたい」
こういう他人の評価がなければ、前へ進めない。
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by gori1968 | 2010-02-07 23:44 | トヨタウェイ

意識改革

これには、トップの人間がとことん拘るようでなければダメ。
信念を持って同じ事を言い続けること。
時にはやってみせること。

そうすれば、現場は「本気だ」と思うようになる。
少しずつ、変わっていく。

変わらないと嘆くよりも、変わるまで言うことが大事。
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by gori1968 | 2010-01-31 10:48 | トヨタウェイ

悩力

”ヒトづくり”とは「考え抜く力」をつけること。

人間の”能力”にはそれほど差がなく、”悩む力”つまり”悩力”の差が、ヒトの差に繋がる。

”悩力”とは、”知恵を出す力”のこと。
たくさんの人間が”知恵を出す”ことで、その企業の力に差が出る。

この”知恵”は、困った時にほど多く出る。
危機的状況に追い込むことで、人間は必死に考えるようになる。

上司は、部下に難しいテーマを与え、困らせ、追い詰め、いい知恵を出させる。

上司は部下に「答えを教えない」こと。
最初から答えを教えると、人間は考えることをやめてしまう。
頭を使わず答えを求める人になれば、人は育たない。

上司には忍耐が必要。
答えを出すのは簡単。でも、部下からそれを引き出すには、答えを出さず、じっと耐えることが必要。
もちろん答えをすぐに出せば仕事の能率は上がるが、それでは人は育たない。

上司には「人を信じる」「人の可能性を信じる」ことが必要。
これができなければ、人は育たず、組織は育たない。
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by gori1968 | 2010-01-24 13:02 | トヨタウェイ


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